14 Фев

Комплексная автоматизация отдела продаж компании МосТрансАренда

Чем занимается компания?

Сдачей в аренду спецстройтехники в Москве и МО

Описание ситуации глазами клиента:

  1. Замедлившийся рост
  2. Системные проблемы с дисциплиной и выполнением ДО у сотрудников
  3. Текучка
  4. Нервная атмосфера
  5. Сложности с аргументацией и отстройкой от других конкурентов

Цель проекта:

  • Увеличение продаж в диапазоне от 2.5 до 4.5 раз

Выявленные проблемы в результате диагностики:

  • Низкое качество обработки заявок:
    • Нет единого стандарта и логики обработки заявок
    • Нет аргументов в пользу покупки
    • Нет навыка и культуры обработки возражений
    • Нет чёткого КП с обоснованием ценности работы компании
  • Системная перегрузка менеджеров:
    • Универсальность и ответственность за весь процесс оказания услуг
    • Большой объём работы с текущими клиентами
    • Нет времени на обработку новых заявок/заказов
    • Затянутый по времени процесс документооборота
  • Недостатки системы управления:
    • Неумение менеджеров выстроить собственную работу максимально эффективным образом
    • Нет чёткого набора документов, регламентирующих работу на каждом этапе процесса
    • Отсутствие чётких целей и приоритетов
    • Нет единой системы коммуникации между отделами

Сформированное решение. Нужно:

  1. Переработать структуру отдела продаж. Включая:
    • Прописывание общего бизнес-процесса продажи
    • Создание новой системы работы отдела (реструктуризация) с разделением на 2 должности
    • Создание системы мотивации
    • Прописать технологии работы — что конкретно должен делать сотрудник
  2. Обеспечить отдел продаж нужными материалами и сопровождением для увеличения продаж
    • Материалы: Коммерческое Предложение и Книга Продаж
    • Сопровождение: Прослушивание звонков + Регулярное обучение
  3. Отладить технологии работы отдела продаж и его производных
    • Настроить и оптимизировать систему документооборота
    • Настроить CRM систему
  4. Выстроить и оптимизировать систему управления
    • Прописать единую идеологию компании
    • Разработать модель регулярных собраний для контроля процесса
    • Обучить руководителей постановке и управлению по целям (а не по срочным задачам)
    • Составить регулярные цели для компании и для сотрудников отдела продаж
    • Выбрать и делегировать старшим менеджерам часть текущих регулярных процессов
  5. Внедрить всё это в ежедневную практику работы компании
    1. 2-3 раза в неделю в течение 3-4 месяцев приезжать и заниматься обучением и контролем над внедрением системы

Ключевые проблемы, которые пришлось решить на проекте:

  • Немотивированные сотрудники, привыкшие работать из под палки
  • Негативный эмоциональный настрой руководства по отношению к сотрудникам
  • Очень сложная и старая CRM система с огромным количеством ограничений в доработке
  • Нечётко выстроенные границы и позиционирование наших экспертов, из-за чего сотрудники долго не воспринимали наше обучение всерьёз

Длительность проекта:

  • 6 месяцев
    • 3.5 месяца — разработка систем и документов
    • 2.5 месяца — активное обучение, контроль и внедрение

Что получилось в результате?

  1. Структурированная модель отдела продаж из двух звеньев (по КПД в 3-4 раза выше в своих процедурах):
    1. Отдел продаж (весь процесс от приёма заявок до поставки техники и подписания договора)
    2. Отдел по работе с клиентами (ведёт всю документацию по проекту и контролирует качество оказания услуг)
  2. Повысились результаты работы системы:
    1. В 1.78 раз по итогам 1 месяца после окончания работы
    2. В 2.3 раза по итогам 2 месяца после окончания работы
    3. В 2.57 раз по итогам 3 месяца после окончания работы
  3. Подавляющее число  (95%) системных и управленческих ошибок исчезло
    1. Практически перестали работать в долг (что не замедлило сказаться на оборотах)
    2. У каждого сотрудника чёткие регулярные цели. На регулярных собраниях происходит разбор полётов — что позволяет их также регулярно достигать 🙂
    3. Для контроля по задачам, не связанным с продажами, внедрена Trello. Всем видны задачи от руководства, и виден статус выполнения и т.д.
  4. У руководства высвободилось в среднем до 2.5 часов в день на стратегические цели
  5. Руководство научилось работать с собственными негативными эмоциями, стрессом и ожиданиями. Это улучшило их физическое и эмоциональное состояние, а также повлияло на атмосферу в команде
  6. Атмосфера в компании изменилась, из напряженной стала более цельной и здоровой
  7. Стало гораздо проще нанимать людей, а скорость их выхода на адекватную мощность уменьшилась в 3 раза (с 10 до 3-4 недель) благодаря сопутствующим материалам и системе обучения